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中國企業ERP項目實施的誤區雜感

作者: 李際   

 

  1. 前言

  中國自1979年實行改革開放以來,已經成功的實現了經濟的"軟著陸",初步建立了市場經濟的運作模式。隨著產業結構調整、發展多種經濟布局成分和建立現代企業制度等宏觀工作的順利開展,絕大部分的勞動密集型、低附加值等一系列不適應"強勝弱汰"的企業管理已紛紛轉型或被知識密集型/資本密集型、高附加值的企業所代替。在這些宏觀問題初步解決后,如何將許多管理理論真正切實貫徹、解決企業在日常業務工作中具體的"管理瓶頸"已成為迫在眉睫的事情。否則,再好的經濟理論、再完善的確宏觀調控手段也將如"無源之水、空中樓閣"永遠停留在紙上談兵的階段。

  正是由于上述原因,國家在1986年即在著名的"863計劃"中將企業實施技術改造列為重點,具體就是"CIMS計劃"。"CIMS計劃"簡單的講,就是在制造業企業推廣CAD/CAE/CAM(計算機輔助設計/輔助工程/輔助性生產)、MRP/ERP和工業機器人。目前我們在CAD/CAE方面已取得初步成效,正在向三維/CAM領域推廣;工業機器人也在各大中型企業中廣泛應用;但在ERP領域,坦白講取得實效成功的企業并不象預期的那么多、那么全面、深入。所以在1998年底由一篇關于中國用了20年時間白送了國外軟件公司80億圓的報道激起千層浪,仿佛一談ERP就是包含個人目的,一談國外軟件就是崇洋媚外。以至于一些具體的企業甚至明文規定不許下屬企業再自行實施任何項目,大有一副洪水猛獸的模樣。同時國內一些單位出于種種動機,大肆宣傳,著實清倉處理了一批產品。然而,反觀這些企業,在最后也發現原來它們的ERP也只是一個OA系統的加強版,沒有多大幫助。究其原因,除了ERP項目本身的復雜性、長期性及大量的未知或不可控的原因外,的確是有一些可以改進的地方。本文根據作者本人多年在企業進行ERP推廣的經驗,從宏觀的角度就企業實施ERP的一些誤區和關鍵進行闡述,僅代表個人觀點,以資企業的高層領導和各位業務骨干(包括我們的IT人員)參考。

2.企業的誤區

  企業在可行性分析、立項、方案設計、選型乃至實施階段都有許多值得注意的地方,否則將給項目的成功實施帶來極大的影響,關鍵是企業領導及業務骨干們不要人云亦云,一定要有自己的主見和較清晰的實施目的和遠景規劃。不要把ERP項目簡單的看成一個軟件采購行為,它更多的是一個管理的行為,應采用項目型工程的操作方式。

  首先,要評估ERP對自身利益的業務發展是否真的有利,企業是否真的到了管理瓶頸嚴重到不借助外力難以超越的境地。因為,實施一個ERP項目的確將給企業的正常業務工作帶來一定的影響。許多企業的領導和業務骨干都以為只要選定了一個系統,合同簽字,就能大功告成,接下來應該是IT人員去忙了。其實,從企業投入的時間、精力來看,簽約只是企業痛苦的開始(因為還有幾倍于選型的精力將付諸實施階段)。如果盲目的上項目,沒有很好的論證及目的,很可能會倒貼財力、人力、物力,"陪了夫人又折兵",使項目流于形式,天怨人怒。到時候,那個提出ERP的倡導者就是過街老鼠,如果是企業領導提出的,那多數我們的具體推廣人員(很可能就是IT部門人員)就是替罪羊。

  因此,每當我聽到一些企業用充滿希望的口吻告訴說,"我們的目的是為了讓管理上臺階,管理上層次",我便很為他們擔心。因為,我知道這種企業是很難成功的。試想,一個人到醫院去看病,自己不清楚生什么病,還不肯預診,仿佛一踩進醫院的領地,就是進了極樂世界,安然無恙了。自己都不知道何去何從,指望人家怎么來幫你呢?

   對于這種企業,我個人的建議是先評估自身的實施基礎而不是方案論證,如果真的是基礎很差,可以考慮先建設其他投資更小,見效更快,實施更簡單的項目打基礎,如在機械制造業實施CAD,在管理職能部門實施OA(辦公自動化)。這些都是不太強調各部門合作而且對人員素質要求相對較低的項目,等這些都初見成效后,大家對實施ERP的目的性及迫切性都明白再實施,那成功率會高很多。

   但必須一提的是,ERP對于一個企業來說,其重要性是不言自明的,只是在某些極少數制度、理念落后的企業才會覺得無關緊要,仿佛只是花錢買一個軟件,然后借口"廠情、國情"一推了之。

   舉個例子,現在大家都知道ISO9000為何,紛紛上馬,不惜重金,仿佛沒有它,企業就沒有生存的基本資本?墒,ISO9000只是國際上的一個質量標準體系,為什么內貿型企業也趨之若騖呢?因為,ISO9000發展到今天,它已成為企業證明自己的質量的最權威的證據。我只要出示我的ISO9000證書,那種種問題便不再討論,我就是"欽定的"。乃至于,我們今天已經不僅僅自滿于ISO9000,向QS9000以及ISO14000挑戰。但我們不得不面臨這樣一個問題,今天幾乎所有的表現良好的企業都已通過,ISO9000在業界已退化成類似于身份證般的證書,那它已不是企業決戰決勝的法寶了,我們該怎么辦?

   現在,大家都在大力推廣CAD,用了二維用三維,OA系統無論從技術上還是認知程度上都已深入人心了,在這些領域,已很難在有新的突破的前提下,我們該怎么辦?
今天ERP的確與上述項目相比還較前衛,但如果企業想繼續保持競爭優勢的話,一定要做 到"人無我有,人有我優"。關鍵的問題是,企業要決策何時實施,怎么實施?(關于企業事實流程及具體注意事項將另文闡述。)

   其次,企業在進行選型時,往往在前期會由IT部門做主導,業務部門漠不關心,高層領導也似乎覺得為時尚早而遲遲不表態,不親身參與。弄得我們IT部門人員疲勞地負責幾乎所有事宜。這樣其實是相當錯誤的。我并不想貶低我們IT人員的專業素質和敬業精神。恰恰相反,在許多企業中,IT部門正是最不受重視卻負擔著維護關鍵業務正常運作的重任,真的是"吃的是草,擠的是奶。"可是,我們是否真正為企業,為他們想過?他們許多都是技術人員出身,有的甚至是從CAD方面轉型的,讓他們來獨立組織ERP項目,要求從前端的業務需求到后端的理論實踐,從上層的管理模型到底層的技術平臺來提出一攬子方案,那不是癡人夢囈嗎?我不否認,對于他們的確是一次鍛煉的機會,可是讓他們承擔起幾乎所有的責任與希望,不是太讓他們不負重荷了嗎?一但實施失敗,又多數是他們承擔責任,去做"革命先驅",這合理嗎?他們由于與業務的脫節,整天被各公司的銷售人員包圍,被灌輸以各種換湯不換藥的形形色色的"解決方案",不明就理。整個價值體系,評判體系被不斷"流程重組",弄到最后,只有兩種結局。要么,買一個便宜的,甚至采用開發方案(開發方案與采購方案的利弊將另文闡述。)以降低風險,說白了,就是虧也虧的起;要么,買最貴最豪華的,因為"恐龍級"的產品總歸錯不到那里去,反正,要是這樣還失敗,那就不是某個/某些人的責任,而說明企業目前還不適合實施ERP。換言之,當我感冒時,要么吃"感冒通",貪便宜;要么吃"先鋒霉素",肯定藥力強。那,還要醫院干什么,直接上藥房就可以了。誰是醫生?哪兒是醫院?我們的業務人員,我們的咨詢顧問是醫生;我們的業務部門,我們的咨詢公司是醫院。

   許多領導直到已經確定了最后的兩家或三家時,才跚跚出場,冷不丁一句"大家的方案都不錯,但是我有一個想法…" 把所有的前期工作都推翻,嚴重的打擊了基層人員的積極性。有很多企業的領導都說很重視,大會小會、三番五次得提到ERP,提到"一把手工程",就是不見有實質性表態。難道讓我們的IT人員和業務部門的經理去掌握企業的發展方向和未來命運嗎?他們怎么可能把類似"您企業未來五年的發展方向?您企業目前在管理上真正的'瓶頸'是什么?"這種問題解釋得象總經理般提綱挈領,簡明扼要呢?我們怎么能要求他們成為非職權范圍內的專家呢?這也太勉為其難了。畢竟,只有總經理才能全面地看到各種業務報表,只有總經理才每天不遺余力地研究企業業務戰略!

   其實,在國外(本人并非唯洋是從),企業在選型時都是已業務部門為主導的,IT部門則是站在一個組織協調的角度來參與,領導應在項目初期就積極參與,全程配合,明確需求及業務重點,讓具體的執行人員心中無數,"有的放矢。"這樣,對于縮短前期時間,節省項目雙方的投入都是有很大幫助的。國外的實施成功率明顯高于國內是不爭的事實,我想,這一定與企業在前期即相當明確實施重點,業務部門需求清晰有關聯。

   再次,企業在制定選型標準時,往往會步入技術性代替業務/功能性的誤區。有些選型人員往往拘泥于產品的所謂"平臺安全型,穩定性";"軟件的世界排名";"功能的絕對先進型"等問題窮追不舍。有時投入關于"SQL SERVER 與ORACLE的數據庫孰優孰劣"的時間與精力遠勝于企業業務戰略的討論。這是時常發生在企業與服務商之間的情節。的確,作為一個企業將所有的業務及發展都托付于一身的系統來將,以上的問題就不能不考慮,可是也不能本末倒置,舍車保卒。特別是,國際上把年收入超5億美元的企業才稱之為大型企業,反觀我們的許多企業動不動就買小型機,就買XXX的軟件,仿佛不如此不足以顯示實施ERP的決心,就象買首飾一定要買純金,不然就不保值?墒,我們是否統計過,有多少企業是把ERP束之高閣,因為選型的遺留問題造成實施時異常艱難而成為豪華的擺設,"花瓶工程,"甚至僅是一次國外旅游的前提條件呢?

   又一,我們提ERP就不能不提到IT部門,提到IT部門就不能不提到IT部門在企業及項目中的地位及作用,F在國內一直熱衷于討論關于CIO(首席信息主管)的前景。我個人認為在3-5年內還不會在國內普及到目前信息中心在企業的普及程度。那如何在目前這種沒名沒份的前提下,繼續做好ERP的工作也是一個"有中國特色的國情。"

   其一,企業的領導的確應該給我們的IT多一點權利,起碼也先給一把"尚方寶劍,"這樣他們才能有號召力,能組織協調各業務部門的工作。我們搞實施的都有體會,最怕"老虎屁股推不動,"項目進度一推再推。不然,樣樣都要領導親力親為才能推動,即沒效率又不符合現代管理理論。

   其二,關于IT部門的設置也想進言幾句。目前,許多企業的IT部門的歸屬都很混亂,有的是屬于總經辦與企管辦共同管理,有的還要從屬于財務部甚至技術部。我們的IT人員要戰戰兢兢的看太多的婆婆的臉色行事,要平衡太多的利益,最終只能選擇什么也不干或一個大而全的不切實際的方案。作為ERP實施及企業的一個重要部門,IT不再是傳統的管理輔助部門,而是管理職能部門。因此,應該取得與其他部門同等的地位,特別在ERP實施項目中應該有隨時隨地的向總經理報告的權利。我也不奢望絕大部分企業一夜之間都把IT放在與銷售、生產、財務等相等同的地位,任命一個IT副總(CIO),可是應該給以一個能使其行使正常權力的地位。比如說,信息中心,這樣他就成為總經理的重要幕僚機構。

   其三,我們的IT人員也應該擺脫傳統的思想束縛,不要再把自己看成一個底層的技術人員或編程人員,整天拘泥于技術陷井中不能自拔。把太多的精力放在具體的技術細節上,束縛了自身及部門的發展。而應該更多的把自己看成是一個管理人員,一個同樣站在企業業務戰略制定的參與者的角度來重新對自身進行定位。我們的IT將不再是軟件工程師、硬件工程師或網絡維護工程師,而是企業級的信息系統總體設計師,規劃師和總指揮。關于具體的技術細節則建議更多地交給專業的公司和人員。畢竟,這是專業公司的本職工作,IT在企業是為實現管理業務目標而存在,不必要也不應該為了IT技術而開展IT工作,即業界常提的"為IT而IT。"

   最后,談一下企業在作規劃時經常性會有的一些現象。

   其一,過于理想。把ERP看成是企業的"起死還魂草。"仿佛只要口中默念:"ERP"一切問題就迎刃而解。所以,企業在方案設計或選型時會提出許多理想化甚至超出目前理論、技術水平的要求。把ERP系統想當然的規劃成企業決策系統,只要一安裝,領導就連業務戰略制定,銷售計劃都不用費心去考慮了。

   其二,過于龐大。一個ERP系統真正的作用仍是解決企業關鍵業務的,當然作為一個全面集成的系統它應該提供許多輔助功能?墒怯行┢髽I在規劃時,盲目貪圖大而全,連食堂管理都考慮也未免太周到了。結果,企業還投入精力去做枝末細節的事,看上去熱火朝天,其實是人為地延長了周期、增加了不必要的投資。

   其三,脫離實際。一談ERP,就先入為主地急著去找某些產品,仿佛這樣就有了保障。也不管企業是否到了這種應用規模。一個單一地點的生產企業使用一個能支持全球供應鏈的集團產品,這樣的系統擴展性是否也太大了呢?各位需知,這么復雜的產品在實施時要涉及多少工作量,豈是一句"引進先進管理思想"所能概括的?為什么要把簡單問題復雜化呢?許多企業的人員一談到投資言必稱"只要產品好,解決問題,再多的確前也能花!"完全不考慮投資與收益的辯證關系。

   根據本人多年的經驗,在作方案設計時,建議采用如下原則:
全面規劃、分布實施
全面規劃的目的在于把企業的信息系統規劃成一個高度集成的系統,避免重復工作,提高效率。但是是否要將所有的日常事務性工作也規劃進去,尚值得各位再三考慮。

   分布實施的目的在于減少成本、縮短周期、降低風險。特別一提,作為一個項目型的工程,風險因素無疑是第一位的。(有關本部分將另文闡述。)

3.總結

   本文所提的種種現象及觀點都是基于本人多年的專業經驗。我也深為部分企業實施ERP不盡理想而惋惜,因為ERP項目不是單純的一個采購行為,企業日后的運作及發展都將基于這個平臺。所以,應該是慎之又慎!

   撰文的目的在于拋磚引玉,許多觀點及進一步的討論將另文闡述。希望本文能對于正在進行規劃及選型的企業能有所幫助,在某些宏觀的問題上能有正確的立場。

   ERP實施的關鍵仍在于企業要有較明確的實施目標及遠景規劃。從管理行為及項目型工程的角度來組織。這樣才真正的有成功保障而不是軟件公司的口頭承諾。

  大家都知道ERP是先進的技術、先進的管理理念,但為什么有的成功,有的失?為什么同一家企業有的認為是成功的,有的認為是失敗的?成功與失敗的衡量到底有沒有標準?是不是只要系統能運作就算成功了呢?希望本文能引起大家在ERP理念已深入人心的今天能在更深的基礎上進行思考。

原載于:企業資源管理研究中心

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